在与企业合作过程中，发现一个现象，那就是企业对一般员工更多采取负激励，而对核心员工则更多采取正激励。如果生产一线工人或后勤辅助人员，动不动就是罚款或者是扣工资，给出的奖励却很少。而对于关键岗位的技术人才，或者是重要的职能岗位员工，却很少有扣罚的情况，更多的是给奖励。

　　我想，企业会形成这种现象，主要原因是在于核心员工一将难求，企业好不容易招到合适的人才，希望通过正激励能够将其保留并鼓励其发挥主观能动性和创造性，为企业创造更大的价值。而一般员工人才供给充足，企业在激励上不必过多关注，而更希望他们能服从组织安排、按规矩办事。

　　但是实际上，只有正激励，没有负激励，对核心员工来说未必就是有效的激励。负激励作为一种激励手段，自然是有其优势的：

　　首先，激励是在员工的行为或工作成果不符合组织规则或组织目标时方能触发的，也就是说，这是企业给予员工的一条红线，员工必须遵守。作为一个组织，没有红线，也就缺少了敬畏，员工对企业的规则或者是目标就不能引起足够的重视。

　　其次，负激励有着很好的警示作用，不只是针对被激励者本人，对其他人的警示作用更大，可以说是“杀鸡给猴看”，提醒其他核心员工要遵守规则、努力工作、达成目标。

　　1、规章制度自不必说，这是每个企业都必须要有的。对于大多数规规矩矩的员工来讲，制度其实是形同虚设的，它约束的只是那些行为不检点、作风散漫的人。制度有问题，关键是要严格执行，很多企业在制度执行方面都做得不够好，尤其是对核心员工，还有可能放宽标准，弱化了制度的严肃性。建议企业在制定制度时，就可以考虑对不同人群设置不同标准，但执行时一定要严格对照标准。如考勤，核心员工工作需要一定的创造空间，可能不一定是正常上下班，企业可以针对核心员工设置弹性工作时间，保证一周工作不低于40小时即可，至于每天几点上下班可以灵活一些，不足40小时的就一定要按照缺勤、旷工等情况严格处罚，避免有人钻空子、不自觉。

　　2、文化理念、价值观的考察、评估。制度并不能约束员工的所有行为，员工大多数的行为表现其实还是在文化理念、价值观的约束范畴内。文化的约束无法像制度约束那样刚性，就需要通过日常的考察、定期的评估来加以衡量。日常的考察要重点关注关键事件，一旦出现违反文化理念价值观的行为就要严肃处理，严重的要辞退，树典型、警示众人。定期的评估要关注综合表现，排名靠后的谈线、工作目标设置最低标准，也就是底线。建议企业对核心员工考核时，要设置ABC目标：A目标是期望目标，是鼓励员工挑战的；B目标是考核目标，是根据上级目标分解下达的；C目标是最低目标，是必须达成的底线。员工在一个考核周期内达不到C目标，绩效工资相应扣罚，二个考核周期达不到C目标，要降薪，三个考核周期达不到则调岗，调岗后仍然达不到则辞退。

　　从制度、文化到目标，企业要通过这三层次的负激励，严正表明企业的立场，在负激励的基础上，给予正激励，引导核心员工的行为和努力与公司的规范和目标趋于一致。